做過(guò)制造的人都有過(guò)這種體驗(yàn)。銷售接了個(gè)急單客戶三天后要貨。銷售在群里生產(chǎn)主管說(shuō)單子已經(jīng)進(jìn)系統(tǒng)了你安排一下。生產(chǎn)主管打開ERP一看訂單是有了BOM還是半年前那個(gè)初始版本物料檔案里有一半的料號(hào)跟倉(cāng)庫(kù)對(duì)不上。打電話給研發(fā)研發(fā)說(shuō)BOM上周更新過(guò)一版發(fā)群里了。再打電話給倉(cāng)庫(kù)倉(cāng)庫(kù)說(shuō)系統(tǒng)里的庫(kù)存數(shù)跟實(shí)物差了兩百多個(gè)。三天后客戶來(lái)催貨車間還在等料。這類場(chǎng)景在中小制造企業(yè)里天天上演。問題出在哪訂單、BOM、工單、工序、成本這五個(gè)環(huán)節(jié)每一環(huán)單獨(dú)看都沒問題連在一起就斷。每個(gè)部門都在自己的系統(tǒng)里把事做了但數(shù)據(jù)從一個(gè)環(huán)節(jié)流到下一個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)候要么斷了要么歪了。這篇文章把這四個(gè)最容易斷的地方拆開看。一、訂單接進(jìn)來(lái)了BOM還沒準(zhǔn)備好銷售訂單是生產(chǎn)管理的起點(diǎn)這個(gè)沒人反對(duì)。但很多企業(yè)的現(xiàn)狀是銷售在CRM或ERP里錄了訂單BOM還躺在研發(fā)的PLM或Excel里兩個(gè)數(shù)據(jù)是脫節(jié)的。具體到操作層面問題一般出在三個(gè)地方。第一新品接單在前BOM建在后。客戶要的新品還沒走完研發(fā)流程BOM根本沒建好銷售已經(jīng)簽了合同。這種單子接進(jìn)來(lái)以后計(jì)劃部門沒法跑MRP只能人工估算用料誤差全靠經(jīng)驗(yàn)兜底。第二BOM版本亂了。同一個(gè)產(chǎn)品研發(fā)手里的EBOM、工藝手里的PBOM、ERP里跑MRP的那個(gè)BOM版本不一致。一個(gè)料號(hào)改了EBOM升了版PBOM沒跟著升MRP跑出來(lái)的需求跟實(shí)際產(chǎn)線需要的料對(duì)不上。第三BOM里缺輔料和損耗。研發(fā)建BOM的時(shí)候只管主要物料膠水、焊絲、緊固件、包裝材料這些不寫進(jìn)去損耗率也不標(biāo)注。到了生產(chǎn)階段這些輔料全靠車間口頭要倉(cāng)庫(kù)看著發(fā)月底盤賬才發(fā)現(xiàn)輔料成本比預(yù)算高了三成。一句話總結(jié)這個(gè)斷點(diǎn)訂單是銷售的語(yǔ)言BOM是技術(shù)的語(yǔ)言兩個(gè)語(yǔ)言沒對(duì)上MRP就算不出來(lái)對(duì)的采購(gòu)和生產(chǎn)計(jì)劃。二、BOM有了工單拆不出來(lái)BOM建好了理論上可以跑MRP跑完MRP就可以下生產(chǎn)工單。但現(xiàn)實(shí)里從BOM到工單中間還隔著好幾步。第一個(gè)坎是工藝路線沒掛。BOM告訴你用什么料工藝路線告訴你這些料在哪個(gè)工序、哪個(gè)工作中心消耗。如果只有BOM沒有工藝路線工單就只能拆到做一千個(gè)產(chǎn)品這個(gè)級(jí)別拆不到?jīng)_壓車間周三下午需要多少板材、焊接車間周四上午需要多少焊條。第二個(gè)坎是合并生產(chǎn)還是拆單沒有規(guī)則。一個(gè)客戶訂單里同一個(gè)產(chǎn)品要了一千件是可以合并成一張工單跑還是按交貨批次拆成三張工單分別跟什么時(shí)候合并、什么時(shí)候拆如果沒有規(guī)則計(jì)劃員每次都要拍腦袋拍錯(cuò)了就是生產(chǎn)等料或者庫(kù)存積壓。第三個(gè)坎是替代料處理。BOM里一個(gè)電阻寫了首選型號(hào)和替代型號(hào)首選料庫(kù)存不夠的時(shí)候系統(tǒng)能不能自動(dòng)推薦替代料替代料切換以后對(duì)應(yīng)的工藝參數(shù)要不要調(diào)這些規(guī)則如果沒寫進(jìn)系統(tǒng)工單下到車間以后產(chǎn)線自己決定換料出了問題根本追溯不到。說(shuō)白了工單是BOM到車間之間的翻譯官。翻譯的水平?jīng)Q定了車間拿到的是清晰指令還是一堆數(shù)字。三、工單下了進(jìn)度看不到工單下發(fā)以后理論上每一道工序完成后報(bào)工管理者就能看到這張工單做到哪了、還差多少、有沒有異常。但很多車間現(xiàn)狀是工人在紙質(zhì)流轉(zhuǎn)卡上簽字報(bào)工班組長(zhǎng)下班前統(tǒng)一錄進(jìn)系統(tǒng)。有的甚至一周錄一次。管理層看到的系統(tǒng)里的進(jìn)度永遠(yuǎn)是幾天前的。這個(gè)斷點(diǎn)會(huì)引發(fā)連鎖反應(yīng)。第一計(jì)劃排不準(zhǔn)。上一道工序?qū)嶋H做完了但系統(tǒng)里顯示沒做完下一道工序的計(jì)劃排程就永遠(yuǎn)滯后產(chǎn)能利用率上不去。第二異常發(fā)現(xiàn)晚。某道工序當(dāng)天下午就卡住了系統(tǒng)里顯示還是進(jìn)行中等到發(fā)現(xiàn)的時(shí)候已經(jīng)耽誤了一天半后道全在等。第三計(jì)件工資對(duì)不上。報(bào)工數(shù)據(jù)不準(zhǔn)月底算工資的時(shí)候工人找你我這個(gè)月做了多少件你系統(tǒng)里怎么少了你拿不出實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)只能翻紙質(zhì)流轉(zhuǎn)卡一個(gè)個(gè)核。工序報(bào)工的問題說(shuō)到底是數(shù)據(jù)采集的問題。如果是數(shù)控設(shè)備有設(shè)備聯(lián)網(wǎng)的方案可以自動(dòng)采集如果是手工作業(yè)至少也得讓工人在移動(dòng)端或工位終端上做完即報(bào)。手工錄、集中錄、延遲錄這三種方式數(shù)據(jù)質(zhì)量逐級(jí)下降。四、活干完了成本算不清一個(gè)工單做完入庫(kù)了按理說(shuō)該算成本了。材料成本、人工成本、制造費(fèi)用三項(xiàng)歸集到這張工單上得出這批產(chǎn)品的實(shí)際成本?，F(xiàn)實(shí)是很多企業(yè)月底算成本的時(shí)候場(chǎng)面是這樣的財(cái)務(wù)拉出工單列表查材料出庫(kù)記錄查工人考勤查水電和設(shè)備折舊分?jǐn)偙砣缓笫謩?dòng)在Excel里加加減減。算出來(lái)的成本最多到這個(gè)月生產(chǎn)總成本這個(gè)級(jí)別拆不到某個(gè)工單生產(chǎn)了五百件產(chǎn)品每件的材料、人工、制造費(fèi)用分別是多少。成本算不清兩個(gè)后果很直接。第一報(bào)價(jià)靠猜。銷售報(bào)出去的價(jià)到底賺不賺錢、賺多少?zèng)]人說(shuō)得準(zhǔn)。有的單子接了三個(gè)月才發(fā)現(xiàn)一直在虧。第二改善沒方向。車間主任說(shuō)下個(gè)月產(chǎn)能能提15%財(cái)務(wù)說(shuō)你這個(gè)月實(shí)際成本是多少都不知道怎么證明提了15%就能降本沒有精確的成本數(shù)據(jù)所有改善都是拍腦袋。成本這個(gè)斷點(diǎn)跟前面三個(gè)斷點(diǎn)不一樣。前面是數(shù)據(jù)沒流過(guò)去這里是數(shù)據(jù)流到最后發(fā)現(xiàn)前面缺了太多算不出來(lái)。五、四個(gè)斷點(diǎn)串在一起看根因就是一條把這四個(gè)斷點(diǎn)放一起看根因不在任何一個(gè)環(huán)節(jié)上而在數(shù)據(jù)鏈路本身。訂單的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)是客戶、產(chǎn)品、數(shù)量、交期。BOM的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)是物料、用量、層級(jí)、版本。工單的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)是工序、排期、狀態(tài)、報(bào)工。成本的數(shù)據(jù)從材料、人工、制造費(fèi)用三個(gè)維度歸集。這四個(gè)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)本來(lái)就不一樣如果靠人來(lái)翻譯每翻譯一次就多一次出錯(cuò)的機(jī)會(huì)。很多工廠上了ERP問題還在為什么因?yàn)镋RP把訂單管了、把庫(kù)存管了、把財(cái)務(wù)管了但BOM的版本流轉(zhuǎn)在PLM里工藝路線在CAPP里工序報(bào)工靠紙質(zhì)單車間排產(chǎn)靠Excel。系統(tǒng)是上了數(shù)據(jù)流沒通。還有一層更麻煩的權(quán)限和數(shù)據(jù)歸屬。研發(fā)說(shuō)BOM是我的工藝說(shuō)工藝路線是我的車間說(shuō)報(bào)工數(shù)據(jù)是我的財(cái)務(wù)說(shuō)成本是我的。每個(gè)部門守著自己的數(shù)據(jù)沒人對(duì)整個(gè)數(shù)據(jù)鏈路的完整性負(fù)責(zé)。六、怎么把斷點(diǎn)接起來(lái)說(shuō)完了問題落到怎么解決上。四個(gè)方向。第一BOM版本和工藝路線要統(tǒng)一數(shù)據(jù)源。不要讓研發(fā)、工藝、生產(chǎn)各管一攤互為孤島。BOM從創(chuàng)建到變更到投產(chǎn)全生命周期在一個(gè)數(shù)據(jù)模型里管誰(shuí)改了、改了什么、影響了下游哪個(gè)環(huán)節(jié)一條線能追溯。第二工單的下發(fā)和報(bào)工要閉環(huán)。工單下到車間以后每一道工序的開工、完工、報(bào)檢、異常都要實(shí)時(shí)記錄。不一定要上MES全模塊但至少要做到工位級(jí)的移動(dòng)報(bào)工或終端報(bào)工杜絕集中錄、延遲錄。第三成本要從工單維度實(shí)時(shí)歸集。材料出庫(kù)的時(shí)候自動(dòng)關(guān)聯(lián)工單人工工時(shí)在報(bào)工的時(shí)候同步進(jìn)系統(tǒng)制造費(fèi)用按預(yù)設(shè)的分配規(guī)則自動(dòng)分?jǐn)?。月底結(jié)賬如果超過(guò)一天說(shuō)明數(shù)據(jù)采集環(huán)節(jié)還有一個(gè)以上的斷點(diǎn)沒解決。第四也是最重要的一點(diǎn)選工具的時(shí)候不要看單個(gè)功能有沒有要看數(shù)據(jù)鏈路能不能打通。傳統(tǒng)方案是PLM管BOM、ERP管訂單和庫(kù)存、MES管報(bào)工、財(cái)務(wù)模塊管成本優(yōu)點(diǎn)是各模塊深耕多年功能完善缺點(diǎn)是系統(tǒng)之間的接口開發(fā)和運(yùn)維成本高改一個(gè)數(shù)據(jù)字段可能要跨三個(gè)系統(tǒng)做同步。一體化的低代碼平臺(tái)在這個(gè)場(chǎng)景里有天然優(yōu)勢(shì)。以織信Informat為例數(shù)據(jù)建模能力可以直接在平臺(tái)上搭出訂單、BOM、工單、工序、成本五張核心數(shù)據(jù)表表之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系在建模階段就定好了數(shù)據(jù)不需要跨系統(tǒng)翻譯。流程引擎把訂單審批、BOM變更、工單下發(fā)、報(bào)工確認(rèn)串成一條自動(dòng)化流水線用戶權(quán)限精確到字段級(jí)研發(fā)看BOM、工藝改路線、車間看工單、財(cái)務(wù)看成本各看各的不串?dāng)?shù)據(jù)。比起花半年時(shí)間把PLM、ERP、MES三個(gè)系統(tǒng)打通在同一平臺(tái)上跑通訂單到成本這條鏈路實(shí)施周期和長(zhǎng)期運(yùn)維壓力都要小一個(gè)量級(jí)。結(jié)束語(yǔ)制造業(yè)信息化做了這么多年系統(tǒng)換了一茬又一茬訂單到成本的斷點(diǎn)依然是最普遍的問題。我們把四個(gè)斷點(diǎn)復(fù)盤一遍每個(gè)斷點(diǎn)的解方都不復(fù)雜。BOM版本統(tǒng)一。工單下發(fā)和報(bào)工閉環(huán)。成本按工單實(shí)時(shí)歸集。最后選一個(gè)數(shù)據(jù)鏈路天然打通的工具底座。如果你的工廠現(xiàn)在還陷在銷售催生產(chǎn)、生產(chǎn)催倉(cāng)庫(kù)、倉(cāng)庫(kù)催采購(gòu)、財(cái)務(wù)月底算賬全靠Excel這個(gè)循環(huán)里問題不在人在數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)的管道沒修通。管道通了數(shù)據(jù)自己會(huì)跑。如需了解織信Informat在制造業(yè)生產(chǎn)管理一體化場(chǎng)景的落地實(shí)踐可以訪問其官網(wǎng)并預(yù)約演示。